4000399151
咨 詢
電 話
企業(yè)持續(xù)成功的秘訣
----阿米巴項目介紹
近年來，由SBU（戰(zhàn)略業(yè)務單元-- Strategy Business Unit）延伸而來的阿米巴經(jīng)營模式在，在國內(nèi)經(jīng)華為、海爾等企業(yè)采用后，結合中國企業(yè)的管理特色，在互聯(lián)網(wǎng)背景下演繹出了新的風采。那么，這個由日本稻盛和夫先生獨創(chuàng)的、被譽為“世界上最值得學習推廣的經(jīng)營管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力體現(xiàn)在哪里？
一、“阿米巴”成功的又一實證
2010年2月，已成功創(chuàng)辦兩家世界500強企業(yè)的稻盛和夫，在78歲高齡時到瀕臨破產(chǎn)的日航走馬上任。這次他運用自己多年總結的經(jīng)營哲學和阿米巴管理模式對日航進行改造，5個月后，日航扭虧增盈，第二年企業(yè)經(jīng)營利潤達歷史新高，2012年日航重新上市。
稻盛入主日航后，自3月導入經(jīng)營會計，改革現(xiàn)有的財務制度，為高層展開經(jīng)營會計的教育，5個月就實現(xiàn)扭虧為盈。6月開始實行哲學思想宣貫和經(jīng)營會計培訓。7月召開業(yè)績報告會，要求一切用事實數(shù)據(jù)反應經(jīng)營狀況來做出決策。每月進行員工集體智慧，精益求精全面改善，進而達到阿米巴經(jīng)營體制常態(tài)化運行。在日航改革的整個過程中，可謂雷厲風行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次創(chuàng)造了世界經(jīng)營史上的神話。
二、何為“阿米巴”
“阿米巴”在日本中的意思是“變形蟲”。這種變形蟲是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，適應環(huán)境靈活易變等特性。
隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，員工越來越多，雖然企業(yè)領導者兢兢業(yè)業(yè)，但還是力不從心，員工的參與度和工作積極性下降，經(jīng)營成本持續(xù)上升。對規(guī)?；钠髽I(yè)管理感到頭疼，覺得遇到了管理天花板。受到變形蟲適應環(huán)境的啟發(fā)，稻盛提出了阿米巴經(jīng)營模式，其特點就是將企業(yè)分割成眾多小的組織體(阿米巴)，各個阿米巴獨立核算、獨立經(jīng)營，確立與市場掛鉤的部門核算制度；并由此培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領導人；讓全體員工共同參與到企業(yè)經(jīng)營中，實行類似家庭賬本式管理，從而達到改善經(jīng)營的目的。
阿米巴模式的操作核心——管理會計核算
1、實效數(shù)據(jù)是管理會計基礎。阿米巴經(jīng)營模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎，數(shù)據(jù)可以使得簡短的對話變得更加具體。各級領導人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，并在此基礎上，在短時間內(nèi)進行更加具體地溝通，及時采取相應措施。
2、單位時間核算是管理會計核心。第一、部門獨立核算。阿米巴經(jīng)營要求各部門獨立核算，這個獨立核算讓他們自行決策，這樣部門就變成了小的經(jīng)營體。第二、透明核算。阿米巴核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時間核算表的核算結果，而一般企業(yè)經(jīng)營特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會計核算結果只有管理者知道。第三、內(nèi)部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通過購銷的方式。第四、每日核算。單位時間核算制度以天為單位，每天進行核算。阿米巴核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，迅速地調(diào)整經(jīng)營計劃，增強了企業(yè)的靈活性。這不同于國際通用以月、季、年為單位進行事后統(tǒng)計的審計報表。
3、利潤體系是管理會計的目標。阿米巴經(jīng)營的目標是每個阿米巴都是利潤創(chuàng)造者，都是利潤主體，她改變傳統(tǒng)企業(yè)責任中心的劃分。傳統(tǒng)責任劃分一般分為成本中心、利潤中心等，而阿米巴經(jīng)營要求利潤源于制造部門，銷售部門收取傭金，是制造部門與客戶中介。
三、阿米巴經(jīng)營的精髓
深味阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，可以簡述為三部分：經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計+精益改善。個人以中國文化概括之：道、法、術。
1：道——企業(yè)價值觀、文化、氛圍
稻盛經(jīng)營哲學獨秀于林，《活法》一書洛陽紙貴。其成功之基石在于建立了全員統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，成為企業(yè)良好運行的基準。其強調(diào)在“敬天愛人”的理念下從事經(jīng)營活動，而非某些企業(yè)“自我”的企業(yè)文化，這種哲學是人類社會長期形成的倫理觀、道德觀和社會規(guī)范，經(jīng)營業(yè)務時要無愧于心。將企業(yè)經(jīng)營哲學與企業(yè)實際管理有效融合，立意高遠，視角寬廣。
曾經(jīng)有一著名企業(yè)家問過稻盛先生一個問題：為什么京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經(jīng)濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經(jīng)營哲學，這種哲學為全體員工所共有。
2：法——改善工具、精益求精
阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
其成功的關鍵在于全員參與。通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞，進而出現(xiàn)違背管理的初衷。
3：術——價值管理(經(jīng)營會計)
成本控制理念——將收入與市場價格掛鉤，以售價還原成本法進行成本控制。根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論:研發(fā)階段已經(jīng)至少決定了一個產(chǎn)品最終成本的80%,所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的,而產(chǎn)品的設計研發(fā)階段才應該是成本控制的源頭。這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路,打開了全階段成本管理的新紀元。 正是因為這些成本還原的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務完全不同的兩家世界500強企業(yè)。
對于那些推崇作業(yè)成本法,可成本還是居高不下的企業(yè),不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設計階段是否可以重新設計生產(chǎn)工藝，是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時也注意成本的降低,減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能。
衡量業(yè)績的標準——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念。所謂“單位時間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系--以更少的資源做出市場上價值更高的東西。
在此需要說明的是,扣除額不包括正式員工的勞務費，要追求員工的幸福就不應該把員工的利益視作費用,體現(xiàn)了稻盛和夫的經(jīng)營哲學。阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率,縮短工作時間。在傳統(tǒng)的成本管理中,主角是產(chǎn)品，焦點在于生產(chǎn)工序中耗費的成本。而在阿米巴經(jīng)營中,主角是員工,焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值。
規(guī)避機會損失——內(nèi)部形成一個共同的利益鏈,進而推進阿米巴組織的管理效率,實現(xiàn)公司整體利益的最大化。同時，阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制。
四、阿米巴模式成功的前提條件：
阿米巴模式的精髓是全員參與式經(jīng)營，不是單純的利潤計算手段，實現(xiàn)其需要一定的條件：
1、企業(yè)內(nèi)部的信任關系。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念。
2、保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧。實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，不是只對員工提這樣的要求，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。
3、及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。
4、必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。重視靈活性和速度，如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題，或發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領導人來做。
5、員工的教育和知識能力的培養(yǎng)。現(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識和能力，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
阿米巴和海爾的自主經(jīng)營體的管理探索，為大企業(yè)做強做活提供了新的模式，為企業(yè)持續(xù)成功發(fā)展提供了動力。管理界近來對雙方模式的差異有一些對比，主要集中在三個層面：是培養(yǎng)人還是培養(yǎng)項目；是重物質(zhì)刺激還是重整體激勵；是強調(diào)自利還是利他。
未來企業(yè)組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。
通過組織劃分、自主經(jīng)營、獨立核算、量化分權、評價考核.....阿米巴經(jīng)營模式能夠幫助企業(yè)快速賦能組織，加速組織變革，企業(yè)能快速響應市場需求，取得經(jīng)營提升與利潤增長！
生活可以慢，企業(yè)經(jīng)營必須“快”！
“快”，能降低企業(yè)的試錯成本；
“快”，是加速提升企業(yè)核心競爭力；
“快”，要準確應對新常態(tài)的市場環(huán)境…
阿米巴經(jīng)營究竟如何幫助企業(yè)賦能，如何快速推行應用，如何加速落地見效？
課程收益：經(jīng)營王道，經(jīng)營人心；凝聚人心，全員參與經(jīng)營改善，復制內(nèi)部老板
準確掌握阿米巴：全面系統(tǒng)掌握阿米巴經(jīng)營的基本原理及核心落地工具，學以致用、用以促學、學用相長
鎖定企業(yè)問題：通過課程學習及對于眾多企業(yè)案例的剖析，能夠鎖定各自企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實問題。
核心層達成共識：統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略思想，老板及核心中高層，通過此次學習，增進對于企業(yè)發(fā)展的共識，包括理念、策略及精細化的經(jīng)營管理思路
解決之道：案例啟發(fā)：課程中有大量真實案例，能夠給您提供很多解決現(xiàn)實經(jīng)營管理問題的方法和思路
操作之法、工具詳解：課程中會對每一個操作工具，做詳細解讀和練習，能夠讓企業(yè)帶著操作方法回去
課程對象：企業(yè)老板：把握整體方向及保障理念貫徹不走偏；
經(jīng)營管理負責人：組織展開具體工作；
財務負責人：經(jīng)營數(shù)據(jù)核算；
人力資源負責人：考核評價與激勵；
各部門負責人：阿米巴在本部門的實施帶頭人。
內(nèi)訓課程
當前位置：